如何成为一个优秀的O2O运营师

 　　不知道大家有没有注意，美团，大众点评，赶集的COO都曾是同一个地方出来的。那么究竟是什么因素让有某些特特质的人更容易在O2O开拓一片天地呢，如何才能获得这种能力呢，现在云魔方小编就和大家一起来看一看一些O2O项目和它的管理者们。

　　O2O的黄埔军校

　　美团的COO是干嘉伟。2000年，干嘉伟从中石油跳槽到阿里巴巴，工号67，从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在王兴6次拜访后，原本作为投资方调查人的干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。

　　大众点评的COO是吕广渝。2015年3月17日，吕广渝加入大众点评，主要负责大众点评交易平台业务及公司整体销售运营体系的建设。大众点评的CEO张涛认为吕广渝在本地生活领域的丰富经验，将会帮助大众点评成为更好的服务平台。吕广渝历任阿里大区总经理、集团副总裁等职位。

　　赶集的COO是陈国环。2014年8月21日，陈国环任赶集网首席运营官，统领赶集网运营体系。陈国环此前为阿里巴巴组织部高管，从政多年后转投阿里，在阿里工作12年，在业务创新、销售管理、市场运营等方面有独到认知。

　　看出来没有?这几家互联网O2O公司的首席运营官一职,不约而同的选择了有过在阿里巴巴工作经验的--而且是有过多年工作经验的人。

　　原因呢，可能很简单。O2O的本质，其实和电商是神似的，而电商的老大，就是阿里。阿里要对接众多小商家，而美团点评赶集等一样要对接众多小商家，只不过一个是线上接，一个是线下接，都是既琐碎又复杂的流程和体系。

　　要搞定这样的流程和体系，核心的关键其实只有一个，人，大量的人。

　　有人的地方就有管理

　　阿里最初建立体系的时候，有赖于一帮外企的职业经理人帮它建立了流程和体系，阿里今天的成功，与在恰当的时候引入了恰当的外企高管密不可分。

　　这里不得不提到当年曾经一手打造阿里巴巴B2B体系的首席运营官--关明生。

　　关明生于2001年加入阿里巴巴电子商务集团，任总裁兼首席营运官，2004年出任首席人力官，现为资深顾问。2005年前，中国个人网购业务仍不发达，也就是当时的淘宝还看不到什么希望。而阿里巴巴B2B为整个阿里的成长提供了最重要的资金来源，也让投资人对阿里的发展有了点信心。阿里的首次盈利，就是在2001年关明生加入后才实现的。

　　美团干嘉伟就自称是关明生的徒弟，也多次提到马云帮他打通了管理的“任督二脉”，所以说干嘉伟的管理经验得自阿里，应该非虚。

　　而吕广渝是在2004年加入阿里，后任职阿里巴巴大区总经理。在时间节点上看，关明生有可能会是招聘吕广渝最后的Decision Maker。

　　追本溯源，在这样的管理模式中逐渐成长并一路升迁的职业经理人，他们的内心深处一定是认可这种管理模式的有效性的。当他们跳槽到新的企业后，则会将这种模式植入到新企业，这也是别人花大力气挖他们跳槽的价值所在。

　　快速标准化的力量

　　这些年，大家应该都看到一股力量，就是更早的外企的力量。BAT中，特别是百度和阿里的现在的中高管，都是一些跨国大职业经理人的旧部。他们从原来外企空降的体系里，又更接地气的发展了本土企业自己的管理能力。

　　现在联想、百度、阿里的销售和运营团队，和外企的体系几乎一致。因为一旦当公司人员快速扩张的时候，外企的流程和体系里讲究运营能力和技能快速标准化复制的优点，就体现出来了。

　　现在美团和大众点评之类的O2O公司，早已初具规模。但是在早期，都不约而同的出现过各地人员内部管理混乱，人员流动过于频繁的问题，所以才需要引入职业经理人帮助整顿流程，搭建体系，让人才培养制度化。

　　如果人才的培养速度跟不上业务扩张的速度，出现人才断裂，特别是中层断裂，那结果是很可怕的。如果没有一个好的自上而下的团队管理和建设培养，是无法继续支撑业务的高速发展的。

　　例如，干嘉伟到美团之后，就做了这样一些事情：

　　“在业务技能层面，我首先做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。美团要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面，已经做得不能再熟了。

　　我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化，去运营。让这两个方面配合的越来越默契。

　　业务策略其实没有什么太复杂的，无非是先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质。我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过，解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做，只不过做的质量和坚持的程度有差异。”

　　管理能力无法一蹴而就

　　另外一方面，O2O公司会重用这些有过相似体系管理经验的人，还和管理的能力无法速成有关。哪怕是阿里最初的十八罗汉，我记得大部分是马云的学生，也是在阿里体系中逐步成熟后的近几年，才居于高位。

　　之前有个新闻，大概是说：“饿了么公司遭员工上街控诉，疯狂扩张下管理失控。”饿了么的创始人张旭豪应该是87年的，他和康嘉等人的创始团队，全部都是大学毕业后就创业，缺乏管理经验，也缺乏社会经验，即没有被人管理过，也没有管理经验，出现这样事情，被外界认为实属常态。饿了么现在已经在全国250个城市发展了，员工中有80%都是物流外送人员，扩展速度快得令人咋舌。对于这支年轻的管理团队来说，在如此疯狂的扩张速度下，如何掌控好庞大的地推部队、调整好团队节奏，都是严峻的考验。

　　再比如之前，36氪爆出一个月开除30名员工的新闻，创始人刘成城在网上备受非议。具体细节我等外人不甚明了，但是刘成城的确承认了一点，就是想做业务转型，从原来单纯的媒体平台，变成一个对接投融资的平台。这就势必得让原来以编辑运营为主的团队，让路给大量的产品技术人员。在高速的扩招和急剧的转型中，88年出生的刘成城，有他自己不得不过的“管理坎”。

　　管理能力的提升，需要时间的打磨

　　孕峰有篇文章《且慢捧杀90后》，提到80后的早期成名人物李想和戴志康在管理上的心路历程：

　　“2003年的李想就是不会沟通，就是没法自如的领导这个团队”。那时的李想什么办法都没有，看书也没用。那时他认为管理人就是一种术，在他最不会管人的时候，在拼命用术、学术。在吃了大亏之后，李想意识到：原来这个不是术，而完全是个道。为什么是个道?在那之前，你觉得你自己最重要，什么事我最懂，到后来你觉得你自己不重要，管理这个问题就解决了。到后来你往后退一步，你开始承认他们懂比我懂更重要，我不需要什么都懂，管理就解决了，凝聚力就有了，然后你也听得进去了。”

　　“我(戴志康)在培养下属的责任心的过程中，发现责任心得到培养最多的人是我自己。第一你相信，第二你做到，第三你身体力行去贯彻。首先我自己要被套牢，然后才去想，别人如何套牢。只有真正打心里认为你和大家平等，你才会有真正的气势。自己把自己搞定，才能搞定别人。不搞定自己，搞定别人就难。”

　　创业的能力和管理的能力，有时候并非是同一种能力，有时候甚至相互排斥。

　　创业者灵动，要打破规则;管理者沉稳，要遵守规则。

　　所以，创始人在公司做大之后，不能停步不前，要持续得努力学习，了解更多的相关知识，成为一个真正的优秀管理者，那自然是最好不过的。如果引入有管理经验的职业经理人来帮自己打理，也无不可。在中国，有些创始人还放不下思想包袱，不太肯彻底放权。然而在美国，雅虎的杨致远和Google的两位创始人都曾将CEO一职拱手交给他人来做。

　　O2O的大战场，未来除了拼模式，拼资本，还得拼管理能力。